企业胖了怎么办?阿里巴巴、海尔、华为都在用这5种瘦身方法_蜂蜜水减肥法

2019-08-12 13:35 投稿人 :减肥君 围观 :112次

MBA中国网】前不久,甲骨文公司裁员900人。有网友戏称:“中关村最大的养老院倒了。”近半年,宣布人员调整的公司越来越多,2019年年初滴滴宣布裁员15%,京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管,美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。这个时期,风口下的企业都在应激性地为企业减重,而华为近年来也一直在向外界传递减员的信号,要解决内部组织臃肿的问题。

面对不确定的外部环境,有判断力的公司能够及时洞察自身的问题,及早做出介入措施,也有些企业安于现状,只能逐步被社会淘汰。一些外表光鲜的知名企业,事实上常年粗放式管理,其内部管理大致有两种状态,一类为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多,内部官僚化集权化,导致组织效率越来越低下,这也就是俗称的“大企业病”。另外一类是,很多小公司,美其名曰“科学管理”,却过度强调内部专业分工,导致职责条块分割严重,部门壁垒严重,这就是常见的“小公司大组织”的毛病。这些公司一旦遇到外部压力,往往出现各种问题,甚至造成生存危机。

要想在当下这个时代生存并可持续地发展,很多企业都需要做一个动作,就是“组织瘦身”,通过对组织这种生产关系的变革来解放生产力。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为、小米等标杆企业的研究和多年的项目实践经验,我们总结出组织瘦身的五大措施,供各企业在进行组织瘦身时参考。

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瘦身方式一:压缩管理层级

管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的,要提升内部运作效率,就要减少信息传递的节点,增加管理幅度、压缩管理层级,企业在这方面的变革俗称为“扁平化”。

德锐咨询通过众多案例分析发现,目前很多企业都有内部管理层级过多的问题,400-500人的企业,从总经理到基层员工有6-7级,总监以上管理者的管理幅度都非常小,只有2-3人,这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模公司比较普遍的现状,严重影响了组织运行效率。

通常来说,管理幅度与管理层级呈现负相关性,管理幅度越大,管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同,管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响,没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。通常来说,工作任务的标准化程度越高,管理的幅度越大;需要监督协调的工作越多,管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人,如果管理人员能力越强,下属岗位复杂度差异性不大,其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。笔者建议,在管理层级方面,对于500人以内的公司,管理层级不要超过3级;不到1000人的公司,管理层级不要超过4级。当然,随着社会技术的发展、信息化技术的提高,管理幅度很可能会继续增加,组织层级更加扁平化,但组织扁平化总的原则就是压缩管理干部的数量,加强专业及业务工作序列员工人数,减小非生产/业务人员的比例,避免组织出现官僚化。

瘦身方式二:集分权适度

效率来自分权,但很多企业采取的是高度集权的管理模式,通常是“总经理一支笔”,这种模式直接带来的是流程审批节点较多,过程冗长,实际管控形同虚设;管理责任上交,总经理呕心沥血,但其他管理干部压力强度不足,被动执行,组织效率低下。针对这个问题,企业首要解决的是集分权结构的优化,即如何在保证可控的前提下,将决策点前移、下移,让“听得到炮声的人呼唤炮火”,减少决策在时间和空间上的延迟。

企业集权容易,分权也容易,但在集权和分权之间获得平衡是比较困难的。乔布斯希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息,因此苹果采用的是高度中央集权,很多人也认为这是苹果在组织上的一个缺陷。而谷歌内部因为自主形成的项目过多,所以看着非常混乱,存在着大量“双重领导”。小米则通过向合伙人分权,以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”,在一定程度上规避了上述两者的缺点。为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工,避免出现“一管就死,一放就乱”的情况,很多集团型企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态。这样既保证了总部或后台对重大事项的控制约束力,又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。

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